写着：Olivia Yang
时间：5/19/2022
主持人：大家好！今晚我们邀请了伊顿全球投资关系公司高级副总裁金岩先生与我们分享职场心得。
金岩：大家好，我叫金岩，来自中国北京，大学毕业后加入普华永道会计师事务所，接着在美国读MBA，于2001年加入伊顿公司迄今二十一年。在这个过程中经历了八个岗位，在世界上五个不同的地区工作过，一开始从基础的成本会计做起，到财务分析、财务总监、国家级财务总监、亚太区财务总监，四年前我主动请缨回到了美国总部，目前担任伊顿公司投资者关系高级副总裁。
我知道很多人喜欢分享成功的喜悦，但我更希望通过今晚分享职场过程中的艰辛，让大家少走弯路，因为很多聪明人都是从别人的失败教训中得到养料。
主持人：请问在这么多年的事业变迁中，哪些是您主动出击的，为什么当时会做出那样的决定？
金岩：谈到主动出击我觉得更多是一个概念，就是“人无远虑，必有近忧”。我们每个人都要有“以终为始“的概念，知道你的未来终极目标是什么，这样你在做每个选择就会有目的。
我第一个主动选择是因为我现在的太太，当时的女朋友，她当时决定来美国，如果我也跟着来美国，那一定要了解美国的文化，了解美国的风土民情。我当时23、4岁，英语属于broken English，但数学比较好，我想如果我能转到财务，未来应该是一条光明大道，所以大学毕业后没有继续在一家西班牙公司中国区做首席代表，而是选择加入当时的六大会计事务所之一—普华永道。
第二个主动选择是在普华永道工作期间，我发现很多美国管理层被派到中国，他们大多是美国人，有些人都不会中文，但是他们却能在中国做我的老板，原因是他们来自于美国总部，对美国总部的战略有非常好的理解。我当时就产生一个梦想，加入这样的公司，从公司基层做起，做到财务总监，所以当时来到美国就选择了一个最基层的财务工作做起。
在我的职场生涯中，曾经选择回到济宁这样的国内三线城市工作，很多人不理解，认为可能在美国混不下去了，甚至不光在美国混不下去了，在北京、上海都混不下去。但是当时我之所以这样选择，是他们让我去做一个厂的财务总监，我们要在一年之内建一个两万平米的新厂，上一套ERP系统，挪三条生产线，从美国挪到中国，同时把旧厂关掉，同时还要上一套伊顿很复杂的内部管理体系，我想如果我在二十九岁有这样的人生历练，将会为未来创造一个非常好的条件。
我记得纽约时报推荐一本畅销20年的书叫《少有人走的路》，书中说到世界上有两条路，一条容易走的路，一条不好走的路，大多数人会选择容易走的路，但是容易走路上的人就很多，就好像咱们高速不收费一样，节假日就会堵，而少有人走的路，虽然很艰辛但成就感更强。
之前，我在亚太区做到过亚太区的财务总监，做过并购、重组、分拆、战略投资，但如果自己要作为一个上市公司财务总监的话，那一定要有和华尔街打交道的经历，所以四年前我又主动选择放弃中国很舒适的状态回到美国，刚回来非常不适应，后来我跟我老板开玩笑，你们应该给我痛苦津贴！当你驾轻就熟的时候，往往是你学东西最少的时候，这时候你要做主动选择，在主动选择的时候，你的心态会诚惶诚恐、睡不着觉、内心害怕，但只有这时候你知道，这工作是少数人选择的。为什么我老强调少数人选择，因为职业生涯就像攀登高山一样，越往上走路越窄，所以你要做好思想准备，才有可能去接受挑战。主动选择是基于自己知道要去哪里，在这个过程中就好像拿一张地图，你要缺什么就补什么，不要指望你的老板去帮你做选择，主要还是靠自己。
主持人：请问在做出这些选择时，如何回应所谓的“反对声音”？
金岩：当你做一些主动选择可能会违背大多数人意愿，有反对的声音是很正常，不要觉得委屈，也不要抱怨，坦然接受质疑和不认可，要有傲骨，但不要有傲气，任何语言上的回击都是证明自己软弱的一个能力，如果不敢面对跟你有反对意见的人，说明还不够有信心。当别人质疑我去济宁这个选择时，我就写了一句话：“燕雀焉知鸿鹄之志“，你要有信心，信心来自有准备的头脑和行动。我每天把事情好好做出来，让别人闭嘴，我记得刚去济宁的前三个月，我的辞职信每天都在电脑上挂着，但实在有太多事情要做要学，后来我就给自己打气，不要轻言放弃，很多事儿只要能扛就扛过来。
其次，还要有一个支持体系，这首先来自于我的家人，太太是一个非常大气，非常有远见，非常有独立思考能力的人，她对我的支持很重要；还有我在美国的那些老板，给予很高的信任和放权，我觉得不能让别人失望，当你一旦选择了坚持，你会慢慢看到隧道末端有一点点灯光，然后这个事情就变了。当然在这个整个过程中，我一直要take the calculated risk，我去之前知道有四大任务，这四大任务哪些是我可以做好的，哪些是我不知道的，我是会有这样的准备的，现在回头看我做的准备远没有当时的困难大。
另外，当你接受新的挑战时，要有plan B。我当时的plan B是如果真的最差情况发生，我还有美国的MBA经验，还有六大会计管理公司的经验，我完全可以回到我原来的公司，这样你就有底气，这个底气反而会给你一些勇气，让你去做一些简单的选择。我特别希望听众听完讲座后，能拿出三点行动计划，从明天开始做些不一样的选择，做些主动行为改变，行为改变会变成习惯，习惯就会影响性格，性格会改变命运。
主持人：请问在职场发展过程中，在美华裔要规避哪些坑？有什么方法可以帮助我们更好地面对有可能出现的问题？
金岩：今天的主要受众面是美国的华裔，所以第一，你要Talk to somebody who already did it，世界上不光是你在做一个选择，有很多前人已经做了同样的选择，也会有很多坑，也有很多人牺牲了。在我做选择的时候，我是有supporting system，比如我的家人，还有我公司内部的老板。我现在面试不会去招那些没两年就跳槽的人，因为他们总让我感觉他们选择一条相对容易的路，所以你要找到一些mentor，愿意花时间在你身上，尽量帮助你少走一些弯路。在你新事业发展过程中，很多时候是在迷宫中，你是看不到这条路径的，但这些走过的人他们从上往下看，可能给你一条线，两点之间直线最近，这样你就豁然开朗了。
第二，主动Reach out to industry experts，我讲的mentor可能是你的精神领袖，精神导师，他们可能对这个专业并不是很了解，但是你要努力找到专家，或者找到这个专业三本经典的书籍，通过所谓的费曼学习法讲出来，如果你有一个输入、消化和输出的过程，你就已经掌握了这个领域的基本知识。这些年我发现华裔的地位本质上并没有改变，总体还是脸皮不够厚，特别爱面子，怕失败。我跟大家讲我主动联系的大咖，没有一个拒绝的，包括十年前我就主动找到冯唐—我的师兄，我们现在是好朋友，他也是我的一个人生导师，所以不要怕失败。
讲到有的人脸皮厚，真的是他的底线低吗？不是，是因为他自信，他深知失败加反思就等于进步。这里我推荐一本书《first 90 days》，这是非常经典的一本书，其中关键的两点简单分享一下，第一你有千头万绪的工作，你要align the goals with your boss，你要优先安排你老板认为重要的事情；第二有一个词叫secure the early win，就是你有千头万绪的事要做，但你一定要在90天建立起良好的第一印象，如果90天你还没给别人留下一个深刻的好的印象，那往往就错失了非常好的契机。
我给大家举个很简单的例子，我当时在济宁的时候，因为没有厂长和运营总监，我们从印度运过来的实验台没办法调试，我就主动请缨和员工一起给他们当翻译做实验台的调试，后来厂里有人说：这个财务总监不一样，他是愿意跟我们捋起袖子一起干的一个人，而不是高高在上坐办公室的，所以secured the early win特别重要。还有一点是accumulating social capital，就是你要像存钱罐里存钱一样，在你的social capital先存钱。由于我之前做了很好的积累，这些积累包括参加happy hour拿着一杯酒和老板同事聊一个晚上，大家都彼此加深了解；第二，我们公司里有project，就是Diversity and inclusion，这种项目很多中国人不愿意参加的，因为与我无关浪费时间，如果你主动去请缨做别人不愿意做的事情，老板是看在眼里，记在心里的，这个是非常重要的。
另外，讲到small talk，我们很多美国的华裔同事不愿意看美剧，不愿意看美国social media，更不愿意关心美国的新闻，时时刻刻和国内的朋友共命运，同呼吸，由于你没small talk，没办法建立成一种信任和理解，当有事你再找人家，It’s too late。比如你的同事病了，你会不会主动提出来说：“没关系，你这两天不用来，我帮你干”。这样一方面你知道他做什么，你的知识变得更丰富，而且他觉得你是一个好人，当你主动出击的时候，你会增加在公司里很多机会。总而言之，没有任何一个选择，是自己踩着西瓜皮溜到哪儿算哪儿，都是你自己有深思熟虑，过程中踩过很多坑，有很多的总结归纳，形成自己的一个东西。
主持人：作为第一代移民就成为了全球300强的高管实属不易，你其实take了一个很大的challenge，作为投资公司的负责人，处理复杂的上市公司投资者关系中，你遇到最大的挑战是什么，怎么克服呢？
金岩：首先要笨鸟先飞，不停飞，一直飞，其实这些年我的白头发多了太多，用财务的概念叫“加速折旧“，这里面有很多挑战。
第一要求language，因为英语是我们的second language，而且我离开美国将近14年，虽然我在中国，印度、澳大利亚、新加坡，甚至韩国、日本都在说英文，但毕竟不在母语环境里，要让自己二次过语言关这是一个挑战。
第二要求知识面非常广，2018年中美两国贸易战开打，2020年新冠开始，2021年通货膨胀又开始起苗头，今年又开始打仗，这些宏观因素都会影响华尔街投资人对你公司的感觉，但很遗憾的是没有一件事儿我可以控制，所以你要有在很短时间内把复杂信息归纳总结讲出来的能力，而且是用英语。
另一个挑战是IR，就是投资者关系，它不是100%的科学，否则每个人都是股神，通过做多做空就能赚得盆满钵满，这个工作一半是艺术，一半是科学。当别人在你的股票投资失败时，或者别人觉得你这个季度讲得不太对时，你要用一个笑脸去迎接别人的怒骂，因为很多机构投资者，动辄把十亿、二十亿大资金放到伊顿进行投资，如果伊顿让他们失望的话，他们可能就会失去工作，所以你跟这样的投资人接触是非常痛苦的，要有一个极大的抗压能力。
我为什么想跟大家分享这个，就是说我们每个人都学过估值，只要你上过MBA，都学过股票股指，你都知道什么叫Discount rate，你也知道公司未来现金流，但那只是工作一小部分，更多的时候你要在一个宏观大背景下有自己的见解，而且很多时候你说话要很注意。如果你说的稍微不对，可能会引起股东诉讼，而股东一旦诉讼，对公司的Reputation会有极大的影响。
来公司之前我也想到会有很大困难，因为我的前任和前前任都是美国白人，一起工作了33年，伊顿作为百年老店，是第一次把第一代移民的中国人，在中美贸易最艰难谈判的时候，放到了由美国白人掌控的一个岗位。我回来的时候，我重新开始剪《华尔街日报》，这个习惯是在大学里养成的，把《中国金融报’》剪下来，粘到日记本。现在我又开始剪报，把美国华尔街的很多观点收集起来。基本上我是996工作，因为我有一种受托人责任，我接手时伊顿有十万员工，其中一万员工持股。我这两天很开心，因为别人跟我说，因为我做了IR，让他提前两年退休，这种成就感是非常大的。所以，当你有了这份责任，你不愿意让别人失望，你会自然选择“不用扬鞭自奋蹄“。
主持人：在您从业的三年之中，两次被评为Institutional investor最佳IR的professional，我觉得这是华人的殊荣，正好也非常契合我们这个亚裔传统月。
金岩：我是一个中国二流大学毕业的普通人，我的智商应该在平均水平，甚至是平均水平之下，但是当你通过20多年不断的努力，就像禾苗一样，不见其增日有所长，秋后沉甸甸的果实挂在麦穗上，所以我希望通过我的经历鼓励大家，金岩可以做到，你们也可以做到，我就是一个普通人，我完全没有任何过人之处，我只是选择了不断去做，每天去提高，那就会有差别。确实我也很自豪，在这个百年老店里，是得到机构投资人认可的唯一华人，我打败的都是在华尔街做过很多年的甚至卖方分析师，他们都是我的竞争对手。
主持人：金老师请稍微讲一下IR？
金岩：这个指投资者关系，在中国叫董秘，但实际上美国的投资者关系要远比董秘高很多，伊顿管委会有26个人，专门帮助公司制定政策，制定未来发展方向战略。我的工作很简单，就是去面对机构投资人，给他们讲为什么要买伊顿的股票，我是伊顿最大的销售，其实我的第一份工作就是销售，我知道我是很棒的一个销售，所以要对自己有准确的评估，不要无知无畏地选择，那样害人害己，如果说投资美股的话，我们每个季度都有earning call，就是准备和投资者沟通讲解。
主持人：您在伊顿做过八个岗位，与十六位老板相处，manager up是我们职场讲座中常被问到的问题，你有什么实用的方法可以分享给大家？
金岩：第一，你要be real，做自己很重要的，千万不要耍小聪明，你要有自己的character，你要有自己的integrity，不要做墙头草，不要做趋炎附势之人。
第二，你要找到自己的立身之本就是你的专业，在你相对年轻的时候，在你从一个所谓的Individual contribution到一个Managing people的过程中，你要把这个领域做到极致，有热情才能做得更好，做得更好才更有热情。
第三，要speak up，华人特别大的一个弱点是喜欢听老板的话，不愿意枪打出头鸟，人怕出名猪怕壮。老板想听你的意见，这时候就要主动把自己的意见说出来，Speak up，而老板往往会有Second derivative question，他会问到你答不出来，所以你一定要有准备，回答五个why的能力。
第四，找老板交流问题时，要给老板做选择题，我甚至会再往前走一步，我会告诉他如果我是您的话，我会选择plan A，要让自己有担当的能力，主动做决定的能力，如果这个结果是正确的，大家就皆大欢喜，如果这个结果是错的，要有担当错误结果的勇气。
华人做分析能力都很棒，但做presentation的时候。就会让印度人讲，就让美国人讲，我要跟大家说的是自己做的东西为什么不自己做presentation？讲到在做presentation的时候，你要有一个4C原则，connect 、convey、 clarity 、convince和4P–passion，practice、 presence、 persistence。Manage up很大的一部分就是对自己的要求，争取老板一个字都不改。如果他改得乱七八糟，那说明我没做好我的工作，我记得当年尼尔森写过一本书叫《老板最大》，他写道你要每天早上照镜子，看镜子中的自己像不像老板，因为只有你的行为举止像你的老板，当他升职的时候，这个Job才会考虑你，而你已经驾轻就熟了，因为你永远是按照他的要求来要求你自己。
第五，是职场大忌，千万不要绕过你的小老板去找你的大老板，千万不要做这样的事儿，这是职场上需要注意的。
当然，在我这十六个老板中，不是每个老板都喜欢我，也不是我会喜欢每个老板。当你碰到不喜欢你的老板或你不喜欢的老板时，你就想他是针对你，还是针对这个事儿，如果他针对的是这个事儿，你就把反馈当成礼物；但如果他针对的是你这个人，如果你是一个正直的人，有前途的人，我相信这个老板“死”得会比你早。因为他一旦是针对人，说明他有问题，有可能会调岗或者离职，然后我会在笔记本写：如果有一天我成为老板，我希望我不要从他身上学到这些缺点，这是我的一个总结。
主持人：我知道您的一些前老板已经做到大公司的CEO，相信跟他们共事一定有不寻常的经历，从这些老板身上您学到了什么呢？
金岩：这个问题分两块儿，先说一下这些老板的共性，再把我其中两个印度老板的特点和华裔做个比较，因为都是亚裔。
第一是他们都非常有vision，或者说有好的strategic thinking，非常好的战略思维能力，有远见。第二是articulate，concise，他们都有非常好的化繁为简，深入浅出的能力。第三是他们都有很好的通识教育，我们公司的CFO去亚太调研，从中国上海开始，到新加坡、菲律宾、印度等地走了一圈，整个下来我除了中国和北朝鲜可能比他有发言权，其他我都没有发言权，我很汗颜因为我是亚太区的CFO，后来我发现他博览群书，有把知识转化成见识的能力。第四是对事不对人，我对这件事有高标准严要求，我可能把你批得体无完肤，但我是希望你把这件事做好，我对你这个人没有任何的偏见。第五是有敢于面对冲突的能力，他们不会等到年度总结，告诉你我对你的不满意，会在你说的每一点里就告诉你哪里可以提高。第六是有打造文化的能力，这种文化才是公司的核心竞争力，因为你可以偷我的人，偷我的图纸，偷我的流程，但你偷不走的是伊顿这110年百年积淀的文化。这些是好的老板身上的特点。
再讲印度人，我遇到几个大公司CEO都是印度人，当时冯唐也做到Mckinsey的partner，他们在美国有六百个partner，其中华裔可能只有一两个，印度裔有一百人左右。印度人为什么这么厉害？我发现印度人有几个特点：一是他们从小就在debate的过程中成长，面对冲突是很自然的事，他们不会逃避。所以很多时候我跟印度人开会的时候，我先让两方争论，他们一定要争论，你不让他们争论，他们会憋死，等他们争论完了我再参与做决定。二是他们从小在不同的文化成长，大家知道印度二十九邦，有不同的语言，不同的文化，信不同的神，所以他们对这种多元文化特别自如、包容。而咱们华人更多的时候是愿意随大流，我们愿意行动一致听指挥，我们缺乏思辨的能力。三是这些印度老板是层层选拔出来的，他们的智商很高，驾轻就熟，游刃有余。四是他们专业技术很强，他们在很早的时候就受到了MBA管理实践的学习，这种早期的leadership领导力培训已经融入到他们骨子里了。
主持人：请问在事业和家庭的平衡上，有什么心得分享吗？人生下半场拼的是什么？
金岩：现在职场里最流行的一句话叫Work life balance，我可以毫不客气地跟大家讲，当你到了一定高度时，某种意义上工作时间上是没有advance的，所以Work life balance更多的是一种个人的选择，就是你选择了这样的工作方式，你不是一个人在战斗，你一定要得到你家庭的理解和支持，让他们愿意分享你的成就，分担你的痛苦，这个很重要。
最近我也写过一篇文章，题目叫做”人生下半场”，我们的上半场更多的是在职场生涯上狂奔，因为你没有短板，自己身体很好，你的孩子很小很可爱，夫妻关系非常好，你可以义无反顾地往前冲；但是当你到了下半场以后，任何一个短板都可以对你的工作、生活造成致命性的打击，决定你的幸福指数的不是这个长板，而是你的短板，它有可能是你的身体，有可能是你的事业。如果当初家里不支持我，我是不可能2004年回到济宁，也不可能四年前回到美国的。
人生下半场做一些相对早期的规划，上半场如果是一个鲜衣怒马，一路狂奔，那下半场变到一种“采菊东篱下，悠然见南山”的释然，自洽，自适状态，上半场是追求成功，下半场寻找意义，把自己的兴趣、工作、乐趣放在一起的事情。
主持人：除了职场的成功，您积极投身社区服务和公益组织活动，请问社会活动对职场发展有没有相辅相成的作用呢？
金岩：这是个好问题。你会发现影响我们幸福指数的是当你帮助那些相对弱势的群体过程中，你会有更多的感恩之心；其次当你做到高层，比如去面试别人的时候，你会发现你很难讲到专业的东西，通过一小时、一个半小时的沟通中，你希望看到这个人是不是一个靠谱的人？他愿意把时间花在哪儿？他的性格特点是什么？他的见识是什么？他的人品是什么？而参与公益活动会让你有质的积累。比如今晚大家愿意参加听我的讲座，我非常荣幸，我把时间花在准备这个讲座，说明我重视它，这就会让别人对你有一种尊重，就会产生对你的信任。在同等机会的前提下，这能让你脱颖而出得到岗位。
另外，美国有很多社区活动，比如说我儿子的足球俱乐部希望家长去参与，当教练，送茶送水，做志愿者，包括我在克利夫兰参加的体育委员会，因为我喜欢体育，而且通过体育委员会可以接触当地的风土人情，给你以后的small talk很多的谈资。
我觉得咱们中国华人，尤其中国人在过去改革开放这些年，更多的是务实主义，实用主义，我不愿意用精致的利己主义来衡量，但是人生往往要高于务实主义，你的人生追求是什么，你的价值观是什么，你希望你的墓志铭上写的是什么，通过做公益都会让自己人生有一种升华，让我有更多的感恩之心。我太太带我儿子在他七岁时去青海，我儿子回来跟我说，你知道他们烧火的燃料是什么？原来是牛粪。后来，儿子去支教，他支教去的家庭一年就吃一只鸡，这家人把一只鸡都招待儿子他们这些去支教的人，所以亲身经历这些事，你会觉得职场那点儿事儿真的不是事儿。
这次讲座对于职场的听众们来说像是一堂课，激励人心，提问环节非常踊跃，嘉宾金岩一一解答了听众在职场上遇到的困惑。讲座后，AFI的一名热心群友认真学习，根据讲座的要点做了思维导图笔记，分享给大家一起学习！
网友：请问在工作中老板有明显的种族歧视倾向，见到亚洲人就本能地不信任，应该怎么应对？除了辞职还有别的方法吗？
金岩：首先我不知道你公司的规模有多大，是大公司还是小公司，因为大公司内部有互相平移的岗位机会，如果小公司的话，可能这样的机会就相对受限。其次我会问，在这个公司里是不是有我原来的人脉，是不是有原来的老板对我的信任，我能不能找一些sponsorship。假如说有这样的人愿意帮助你，可不可以让他带个话给这个人知道，你不是一个人在战斗，你其实在这公司里是很有根基的。另外我会跟老板谈一谈，或者去找HR提出换岗，但是小公司你自己要权衡好，看看自己手里有多少张牌，还有就是你在这个工作中还能不能学到东西，你有多么需要这份工作？如果答案是yes ，那么你就会选择把学东西放到优先级，其他可以放在之后考虑。
网友：在相对传统行业的高管群体环境中，华人的面孔极少，如何面对作为华人的Identity？
金岩：首先谈谈我的心理建设过程。第一我觉得经过这么多年的职场打拼，我对自己是有自信的，我对自己的华人面孔是非常自豪的。第二，我觉得在美国特别愿意强调人和人之间的不同，我更愿意强调人与人之间的相同，人其实都追求被信任，被鼓励，被热爱，尤其我也管理过印度人、澳大利亚人，当你真正走到他们内心的时候，大家都追求真善美的东西。美国人也非常重视家庭，非常喜欢体育，也喜欢吃，千万不要pretend to be somebody else，我尽量不去过多参与政治化的讨论，这种东西公说公有理，婆说婆有理，最后蹭了一脸灰就没有必要，我还是觉得做好自己，有自己的character是很重要的。有些人希望把自己的口音变得更加美式，也想跟别人去拉近乎，这些都不是最重要的。慢慢地找到自己是最重要的。
网友：我有很多印度同事特别要抢别人credit，每次跟他们合作的时候，我就特别注意，遇到这种情况有什么经验分享呢？
金岩：这个问题很常见的，印度人分两种，有一种是真正的精英，另外一种就是属于按照北京话叫鸡贼，我刚来美国的时候，印度人虽然有很浓重的口音，但他是美国的远亲，他们表达没有障碍。所以一开始很多分析都是我做的，但presentation一定是印度人做的，咱们是属于吃亏的那一方。
首先我们不要逆来顺受，要有主动面对冲突的能力，如果他是你的peer就容易了，如果他是你的老板，可能相对难一点，但你毕竟和老板有一对一沟通的机会，在这过程中，你就自然带出了自己做了什么，自己还在做什么，自己想要做什么。
其实真正的老板都不傻的，你以为印度人这么做他们不知道吗？你以为印度人的口碑在美国就真的那么好吗？所以我们不要生闷气，把内功先练好，我记得36岁时我代表公司在一个全球大会上做演讲，我就背了一百遍，哪儿停顿录音给自己听，给我老婆听，给别人听，让他们提意见，所以当你把内功练好以后，你就能坚强起来。
网友：我在美国硅谷一家软件公司工作，有八年的工作经验，但是这种大的Tech，有时会招一些over qualified people，我算是比较中或者初级的员工，我想请问一下老师，一方面又想在这种世界级的公司学到很多东西，另一方面又觉得自己的职位受限，您会怎么思考这个问题呢？
金岩：第一我觉得小公司没有问题，尤其是生气勃勃的小公司，在小公司把一个人放到各个岗位，可以迅速提高。第二不要太迷恋大公司，如果你去大公司做一个螺丝钉，几年都没有发展，工作很清闲，那反而浪费了学习能力。大公司最好的特点就是有好的流程，有好的文化，有一帮很优秀的人，但这三点你都可以通过读书，上网课，找导师学习，把大公司的神秘面纱打破，不需要委身求全去大公司做个螺丝钉，甚至你可以上一个MBA的课，不见得是全职的。
网友：如果有机会往上走，做亚太的CFO或者到美国的公司总部去尝试新的职位，有哪些方面应该扬长避短？
金岩：如果你未来决定在跨国企业长期发展的话，那来美国总部一定是一个好的选择。因为你只有接触到了核心管理层，才会慢慢地变得有战略思维，因为之前你做的是战略执行方，你很难做到战略制定方。第二别人把你调到总部，一定是因为你有sponsor，而且在美国不光有一个sponsor，甚至三四个人都说你好，就像我这个杯子一样，我这个credit是这杯子里的水，够我喝一阵子，这是很重要的。第三多看华尔街日报，多看经济学家评论，开拓视野和知识面。
网友：请问个别中国人之间相互排斥，如何处理和中国人之间的关系？
金岩：这确实非常遗憾，因为我确实觉得中国华人应该抱团儿，我们特别希望通过我们每个人一点点的努力，让我们的华人更加抱团。但很遗憾很多华人是排斥，这也是印度人和中国人的区别。印度人永远都是一帮一，印度人中午都是一起吃饭，中国人恨不得躲得远远的，见面还不说中文，生怕别人觉得你是中国人，所以我觉得我们至少今天有五百多人在听讲座，从我做起，如果我们有一天成了老板，我们一定要拉中国人一把，我希望下一代在成长的过程中，能以华人抱团为荣。
另外你改变不了你的华人同事或者华人老板，那能不能咱们自己换个岗，人性难移，他已经把你踩到脚底下，那就人挪活，树挪死，选择另外一个复苏，但是我不主张千年媳妇熬成婆，然后欺负媳妇儿，咱们千万不要做这种事儿，当我们成为婆婆的时候，想想自己当媳妇儿的艰难，多拉中国人一把这是很重要的。
网友：您在过去的20年中，可以说一下工作中遇到的最大挑战是什么？这个挑战是由于您的职业技能限制引起，还是人际关系方面的限制引起呢？在您共事这么多老板中，哪一个老板是您最喜欢的老板呢？
金岩：关于挑战，可能和我的性格有关，因为从小踢足球踢了很长时间，我对人际关系处理天生喜欢，面对冲突我会选择更多的包容，所以在人际关系上没有太多挑战，但并不是说每个人对你都好，但我更多地选择以德报怨。
我觉得更多的挑战来自技能，这个技能不仅是硬实力，还有你的抗压能力，克服困难的能力。我之前两个工作挑战都很大，要求你有很好的体力和精力，比如我在济宁每天工作十四到十六个小时，包括周六周日，很多人就选择放弃了，刚来美国也是六天工作制，现在每天很晚还要总结归纳，看看自己有哪漏掉了，已经变成一种习惯，这些工作技能挑战比人际关系大。
关于我最喜欢的老板，我不能说我最喜欢他们，因为我们毕竟不是夫妻关系和朋友关系，永远记住老板就是老板。我只能告诉你们我最敬佩的老板是谁，我最敬佩老板是我原来公司一个CFO。他读大学的时候，每天泛读一本书，现在每年精读七十本书，所以说别人做到了你连想都不敢想的事儿，人和人的差距有多大啊。人能走多远，关键是在于你与谁同行，有这样的老板，你就不会沾沾自喜，不会满足，你会有一种向前发展的动力，你会发现天外有天，人外有人，你会觉得人真的是活到老，学到老。
文字/排版：Olivia Yang/Yanlin Lin
海报：王青
